關于細節的討論，近幾年可謂熱度不減。每一個成功企業在總結自己的經營之道時，幾乎無一例外的提到細節和細節管理問題。古今中外，關于細節的論述總是見諸筆端、比比皆是。比如，老子最早就說，“天下大事，必作于細”；《尚書·旅獒》中也有“不矜細行，終累大德”的說法；德國的維爾納說“奧秘全在細微處”，美國的哈維·費爾斯通也說“成功是細節之子”；惠普創始人——戴偉·帕卡德則提出：“小事成就大事，細節成就完美。”

在西方，關于細節有個類似的說法，叫“海恩定律”。海恩是德國人，他是飛機渦輪發動機的發明者。海恩曾經說過一段很有名的話：“每一起嚴重事故的背后，都有9次輕微事故，有300起未遂先兆，有1000起事故隱患。”

細節，雖然大家都知道，但是可以從深處去考量，我認為，對于個人來講，細節可以顯示出人品和人格；對于企業（團隊）來講，則可以顯示其整體品格。特別是不經意的細節，一定會把一個人（團隊）的品格暴露出來。也可以這么說，細節反映出人格的差異。

提起“臺塑大王”王永慶，幾乎無人不知，無人不曉。卻很少有人知道他是憑借賣米起家的。

王永慶經營的小型米店當時在臺灣嘉義，由于開辦時間晚，規模小，位置偏，沒有任何優勢和知名度，因此，在剛開張的那段時間，經營慘淡，門可羅雀。

沒有辦法，王永慶只好背著米，挨家挨戶上門推銷，但一天下來，人累得夠嗆，效果卻不怎么好。為此，他很是發愁，但沒有沮喪：怎樣才能打開銷路呢？細心的王永慶發現：由于臺灣當時的收割與加工技術較差，致使大米中經常摻雜沙土等雜質，在做飯之前，總要反復沖淘，很不方便。他頓感眼前一亮，和兩個弟弟一齊動手，將米中的秕糠、沙土等雜質一一撿出，而后再進行銷售。一時間，消息就傳開了，王永慶賣的米質量好、干凈，省卻了淘米的麻煩。……于是，米店生意日漸紅火起來。

那時候，顧客都是上門買米，自己運送回家，而前來買米的又以老年人居多。王永慶注意到了這一細節，于是主動送米上門。他的這一舉動大受歡迎。當時還沒有“送貨上門”一說，增加這一服務項目等于是一項創舉。

王永慶的“送貨上門”，并不是送到顧客家門口了事，而是要將米倒進缸里。如果缸內有陳米，他會先將陳米倒出，把米缸擦拭干凈，然后才把新米倒進去，再將陳米放回上層，這一精細的服務令顧客深受感動，為王永慶贏得了大量人脈。不僅如此，每次送米時，王永慶總是細心地記下這戶人家米缸的容量，并問清家里有幾口人，每人飯量如何，據此推算出下次買米的大概時間，記在本子上。到時候，不等顧客上門，他就主動將相應數量的米送到客戶家里。

而后，王永慶的生意更加紅火。一年后，他便開辦了自己的碾米廠，并在最繁華的地段租了一處比原來大好幾倍的房子。

就這樣，王永慶從小小的米店生意開始了后來問鼎臺灣首富的事業。

王永慶成功的例子說明，并非一定要轟轟烈烈、驚天動地才可能產生影響力，有時候“細微之處更能見真情”，“見大而不忘小”，把一粒米這樣細小的工作做好同樣可以造就一番大事業。

一直以來，華全人也是相當重視細節管理的，并為此做出大量的不懈努力。華全動力誕生的背景跟王永慶創業初期有些類似，市場競爭激烈，沒有核心競爭力，更談不是知名度。華全老總趙立增說，“沒有資金、技術、人才、設備，沒有任何優勢，憑什么要市場認可我們？反復思考，唯有從細節做起，從而取得品質上的優勢。”華全人認為，自己出售的每一臺發電機組都應該是最好的，只有那些品質卓越、性能優異、安全可靠的機組才會得到青睞和認可。此后，“做最好的發電機”就成了華全人的共識和努力追求。雖說發電機組生產過程相對簡單，但程序卻極為復雜。每一個環節都可能影響到機組的整體性能。經過調查，他們也發現，大量的發電機之所以故障頻發，并非是因為“質量問題”，而是一些所謂的小毛病。他們也發現，之所以出現這些小毛病，其根源正是由于生產過程中對細節的不重視。因此，華全動力在全員中響亮的提出了“精品要從細節做起”的口號，將“重視細節，做好細節”作為了企業管理、生產、營銷、服務全過程的重要原則，并全程導入精細化管理。華全人對“一個蟲眼毀掉一條大船”等諸如此類的慘痛教訓深以為然，生產中，他們在精細化管理的執行上也是不折不扣的。他們堅定地認為，要生產好機組，不僅所用動力機、發電機以及配套要絕對保證質量，組織生產要嚴格按照技術規范，更要認真做好每一個環節和流程，而細節正是其中最為關鍵卻又是最容易被忽視的。

生產是企業經營中最為關鍵的一個方面，直接關系到企業的存亡興衰。因此，華全動力決定以精細化生產為突破口，全力推進精細化企業經營進程。我們都知道，在柴油發電機組中，電流、油壓、水溫等三種數據對保證其正常運行非常重要。秉持對客戶負責、對質量負責的精神，華全牌系列柴油發電機組堅持使用國內知名品牌德力西儀表，絕不會因為成本問題而以次充好、偷工減料。同時，華全人對生產組裝流程（尤其是注意對某些細節），不斷進行創新和改造，如供油系統中優質電子調速器的使用、高密度材料空氣濾清器濾芯的采用以及優質絕緣材料包裹電線工藝、機組設備各氣缸間均勻連接等新工藝的利用，符合了綠色環保理念，也充分展現了公司實施精細化管理的效果和力道。

經過不斷的技術攻關和實踐檢驗，他們發明的優質減震塊，解決了“柴油發電機組工作中如何有效減震”這一行業難題，為推動行業技術進步作出了貢獻。生產中，華全人以追求完美的工作態度，以精益求精的工作作風，不但在關鍵節點、關鍵部位，即便是一些不起眼、或者看似不重要的部位上，絕不偷工減料、投機取巧。一些細致活、慢工活，他們也制定出了嚴格而又詳細的評價標準，并保證做到嚴格執行。在現場管理方面，他們不僅劃定了責任范圍，明確了責任人，而且就責任范圍內的衛生標準、物品擺放及擺放數量等，也一一作了明確規定……生產管理上，他們充分發揮數據在指導生產中的作用，用數據說話，使生產更規范、更科學。

還記得，當初在現場環境治理方面推行精細化管理時，曾有職工發牢騷：“生產搞不好，廠房里收拾得再干凈也沒用。”而現在，收工之前將各類物品歸類并擺放整齊，清掃車間、灑水除塵等，不但成為了工人們的必修課，而且早已成為一種習慣。走進車間，偌大的空間感覺不到絲毫凌亂，各條通道干凈整潔，室內沒有任何污塵暴土，多了一份嫻靜和舒適。可以說，是精細化管理推動了華全動力的發展進步。談起這些變化，公司員工的話是最有說服力的。車間工人郭君武說：“過去來到單位，看見到處亂七八糟，什么情緒都沒了?，F在不同了，周圍干干凈凈、整整齊齊，干什么都有精神。”生產部經理張發文也是深有感觸：“推行精細化管理之前，總感覺事情特別多，這兒的事還沒辦妥，那兒又有事找你。即使這樣，各項工作也不能讓人滿意，那時我真恨不得生出三頭六臂來。現在好多了，雖說還是忙，但忙得有頭有緒，忙得輕輕松松。”